一家咖啡店是如何在5年之內(nèi)，把估值從1億美元做到150億美

2016年04月27日 16:25:01來源：青年創(chuàng)業(yè)網(wǎng) 作者：

精益創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計劃所起到的關(guān)鍵作用是：提供關(guān)鍵問題的前提和假設(shè)，來評估創(chuàng)業(yè)的機會，同時這些前提假設(shè)能夠促進初創(chuàng)企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長。

雖然商業(yè)計劃的形式千變?nèi)f化，但我這里想給一個基本的框架，包括五個維度：

第一個維度，你的核心價值主張是什么？你能夠為用戶帶來什么樣的底層價值。

第二個維度，基于這個核心價值主張，你識別的用戶痛點是什么？你能提供什么樣的解決方案？這是關(guān)于價值的創(chuàng)造。

第三個維度是關(guān)于價值的捕獲，在為用戶創(chuàng)造價值的同時，你自身能夠從中間捕獲什么樣的價值？

這里就涉及到另外兩個維度，一個維度是大家都非常熟悉的盈利模式，另外一個維度是價值網(wǎng)絡(luò) ：誰是你的朋友，誰是你的敵人。

膠囊杯解決了傳統(tǒng)咖啡的痛點

成為咖啡新的入口

打開整個行業(yè)的價值空間

我舉一個簡單的例子，咖啡是一個非常神奇的植物，有八百多種香味，一個美國家庭每年消費19.1杯飲料，咖啡的消耗達到了2.48杯，是非常重要的飲料。每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡，每個人喝一杯。

在這個準備過程里，有什么樣的痛點？

1、時間長，早上的每一分鐘都很寶貴；

2、洗杯子，清洗也很麻煩；

3、口味單一。如何來調(diào)節(jié)口味？只能加伴侶，或者多加點糖、奶。

4、咖啡無法回收，喝不完只能倒掉。

5、這是一個傳統(tǒng)的電咖啡壺的說明書。

它告訴你一共要有五步，每六盎司的水要加兩調(diào)羹的咖啡。對于我這樣的小白來說，每次要么是水加多了，要么是咖啡加多了。

針對時間和清洗的痛點，有一家公司叫綠山咖啡推出了對應(yīng)的解決方案，膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機里，十秒鐘之內(nèi)你就可以喝上咖啡。

針對口味的痛點，它幾乎和全球每一個大品牌都有合作，已經(jīng)有超過兩百種口味。它把這個咖啡機變成了一個平臺式的咖啡機。

它的解決方案是不是跟這兩個痛點高度吻合？當(dāng)你的解決方案跟痛點高度吻合的時候，你能夠給用戶帶來強烈的價值主張，能夠給這個企業(yè)帶來一個巨大的價值空間。

但是我們回到商業(yè)計劃的兩個維度，一個是價值創(chuàng)造，另一個是價值捕獲，你自身如何從中間獲取價值。

這家公司的模式是叫剃刀、刀片模式，就像剃須刀的刀片一樣，需要不停更換。所以每一個咖啡機都是一個吊鉤，咖啡機掙錢嗎？幾乎不掙錢，但是膠囊杯是它主要的持續(xù)不斷的利潤來源。

在膠囊杯出現(xiàn)之前，這家公司是一個大宗的咖啡豆批發(fā)商。在整個咖啡的產(chǎn)業(yè)鏈條里邊干的是最累的活，但是它獲取的利潤是非常低的。

我舉一個例子，如果你在美國買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個材料成本占到價格的8%左右。

當(dāng)綠山咖啡轉(zhuǎn)型到膠囊杯的解決方案之后，同樣的咖啡，原來咖啡豆占三分錢，現(xiàn)在變成多少？67美分一個杯子。我們想一想，這個杯子里面的咖啡，和原來一杯的咖啡有變化嗎？沒有任何變化。但是它把整個公司的空間打開了，甚至把整個行業(yè)的空間提升了。

2006年這家公司轉(zhuǎn)型之后，現(xiàn)在咖啡機的安裝量已經(jīng)達到了1600萬臺，這就像是1600萬個吊鉤，每個吊鉤每臺每天消耗一個咖啡杯，一年消耗超過50億個咖啡杯。

這家公司為整個行業(yè)打開了巨大的價值空間，在一個紅海市場中間發(fā)現(xiàn)了一個新的藍海。

綠山咖啡估值從1億到150億

靠的不是規(guī)模和利潤

而是商業(yè)模式的延展

我們從這家公司估值的變化也可以看出來，2005年我們可以看到，它的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。這是什么概念？全中國2005年咖啡的銷量三萬噸。

以這樣的一個體量，資本市場給了它一個極其屈辱性的估值，一億美元。因為資本市場邏輯很簡單，第一，這家公司是一個農(nóng)產(chǎn)品公司，它的空間極其有限，第二，它經(jīng)營的是一個周期性的農(nóng)產(chǎn)品，咖啡是一個波動極為劇烈的農(nóng)產(chǎn)品。

所以，能夠幫助你打開整個估值空間的，一定不是你的規(guī)模，甚至不是利潤，而是你的整個價值框架創(chuàng)新的延展，你的整個商業(yè)模式的延展。

2006年這家公司開始轉(zhuǎn)型，五年之內(nèi)，這家公司的股價從一億美元沖到了150億美元。

大家看到一個非常有意思的現(xiàn)象，在達到150億美元之后，這家公司的股價突然崩盤了。在2012年，當(dāng)時資本市場對這家公司多空分歧激烈，有一個全球聞名的大空頭，他每次去尋找市場上最熱的標的，尋找它商業(yè)模式上底層的漏洞，然后發(fā)布一個很長的PPT，最后往往會導(dǎo)致這家公司崩盤。

綠山咖啡被他盯上了之后，股價從120掉到了20塊錢以下。但是很有意思的就是，資本市場對這家公司進行了重新的評估，認為這家公司雖然專利失效，但是他的1600萬個吊鉤，組成了強大的護城河。

為什么？因為這些吊鉤對它的合作伙伴來說還是有非常大的價值。所以2013年之后，這家公司股價又創(chuàng)了新高（當(dāng)前市值為137億美元）。而且可口可樂還宣布了跟它的合作，聯(lián)合推出單杯式可樂機。也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機里面可以打出一杯可樂。

而它終級的目標是什么呢？最終這個平臺是一個三步式的過程。從熱飲到冷飲，最終到食品。

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